Por Clément Paule
Traducción : Daniel Del Castillo
Passage au crible n°28
El 15 de julio de 2010, los ingenieros de la compañía petrolera BP (ex-British Petroleum) habrían logrado contener la fuga del pozo Macondo a 1500 metros de profundidad. Tres meses después de la explosión y naufragio de la plataforma Deepwater Horizon, el derrame de hidrocarburos en el Golfo de México parece temporalmente encauzado. Según las estimaciones de la Agencia Internacional de la Energía (AIE), entre 2,3 y 4,5 millones de barriles de petróleo ya sean entre 365 y 715 millones de litros se habrían derramado después del accidente. Por otro lado, BP que explota la estructura offshore y gestiona la crisis post-accidental, conjuntamente con las autoridades norteamericanas ya ha desembolsado cerca de 4 mil millones de dólares para combatir esta catástrofe. A pesar de esto, la factura final podría elevarse a 37 mil millones, según las proyecciones del Credit Suisse Group. A parte de este desafío financiero, el grupo energético ha sido más que todo objeto de numerosas críticas por su incapacidad para controlar rápidamente el desastre.
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> Marco teórico
> Análisis
> Referencias
Creada a principios del siglo XX en Irán, la Anglo-Persian Oil Company (APOC) se impuso como uno de los principales actores de una industria naciente. Sin embargo, la empresa re-bautizada BP en 1954 se ve enfrentada en los años sesenta a las nacionalizaciones llevadas a cabo por los gobiernos del Medio Oriente. Desde entonces, la firma adquiere un carácter transnacional para explotar nuevos yacimientos, particularmente en Alaska y el Mar del Norte. Veinte años más tarde, la firma aún está presente en más de cien países y emplea a más de 100 000 personas. Como tal, hace parte de las seis supermajors petroleras con Exxon Mobil, Chevron Corporation, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips y Total. Nacidos a finales de los años noventa, estos conglomerados proceden de un movimiento de concentración en el sector, consecutivo a la volatilidad de los precios. Dentro de este contexto, BP invierte masivamente en el mercado norteamericano, al comprar sucesivamente las sociedades Sohio (Standard Oil of Ohio) en 1987, y después Amoco (ex-Standard Oil of Indiana) y Arco (Atlantic Richfield Company) entre 1998 y 2000. Al respecto, esta implantación se inscribe dentro de una estrategia basada en la innovación que fue decidida por Lord Browne, chief executive entre 1995 y 2007. El gigante energético se distinguió entonces por sus múltiples exposiciones al riesgo: citemos, por ejemplo, la serie de ambiciosos acuerdos que fueron firmados en Rusia o también la promoción de energías alternativas.
Dentro de esta lógica, el desarrollo de la perforación offshore sigue siendo el centro de las preocupaciones de la supermajor, ya que los yacimientos más accesibles se encuentran controlados por sociedades nacionales. En lo que a esto concierne, un quinto de las reservas mundiales de petróleo se encontrarían en los lechos marinos. Pionero de esta técnica de extracción, BP es el primer productor de hidrocarburos en el Golfo de México. Esta orientación fue apoyada por los Estados Unidos, cuyos gobiernos sucesivos incluyendo a la administración Obama han disminuido las restricciones en lo que a perforación doméstica refiere. Desde este punto de vista, la potencia norteamericana se esforzó por restringir su dependencia energética, especialmente frente a la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo). El grupo pudo apoyarse en el descubrimiento de yacimientos como el Tiber cuyo simple anuncio hizo aumentar de 4% el valor del título de la empresa en el 2009 para abrir una nueva era energética. Sin embargo, recalquemos que esta técnica provocó accidentes que condujeron al advenimiento de mareas negras en el Golfo de México. Así lo demuestra la destrucción en 1979 del pozo Ixtoc I, administrado por la compañía estatal mexicana Pemex (Petróleos Mexicanos). De manera general, las instalaciones de BP en los Estados Unidos corrieron con la misma suerte. Citemos en el 2006 la fuga de Prudhoe Bay en Alaska, además de la explosión de una refinería situada en Texas el año anterior, acontecimientos que ya habían llamado la atención de las autoridades y la opinión pública norteamericanas.
1. Estigmatización de un actor desviado. Inspiradas por el Interaccionismo simbólico de Howard Becker, ciertas nociones permiten tratar de la deslegitimación a la cual se enfrenta el grupo petrolero después del accidente. Al concentrar todas las críticas, BP es objeto de un trabajo ambivalente de estigmatización por parte tanto de sus pares, como de la administración Obama.
2. Reputación e imagen de una compañía transnacional. Se trata de evocar aquí la complejidad entre la percepción de la supermajor y sus resultados económicos. A diferencia de los Estados que según Jonathan Mercer sufrirían muy poco del factor reputación, los operadores privados no disponen de una legitimidad objetivada. Éstos serían entonces más sensibles que los actores estatales a las variaciones de su imagen, ya que pueden poner en juego su supervivencia.
En primer lugar, es conveniente recordar los fiascos de BP frente al siniestro. Mencionemos los reveses sufridos por sus expertos a nivel técnico, con soluciones ineficaces y planes de urgencia obsoletos. De esta manera, el procedimiento de top kill fracasó después de su inicio el 26 de mayo, las rutinas organizacionales del grupo se mostraron entonces inoperantes. Estas dificultades prácticas se sumaron al sinsabor que dejó una comunicación mal manejada. Tony Hayward, CEO (Chief Executive Officer) de la BP suscitó, entre otras cosas, numerosos escándalos por haber minimizado el impacto ambiental del accidente. De hecho, la compañía no ha logrado establecer una tecnología de crisis socialmente aceptable. Lo que se encuentra en disonancia con una imagen empresarial construida fundamentalmente sobre el peritaje y la superioridad técnica. No obstante, este fracaso simbólico produce un impacto económico y financiero, teniendo en cuenta el desplome del valor bursátil de la compañía. En efecto, éste se elevaba a 170 mil millones de dólares en abril de 2010, según la clasificación Forbes Global 2000 en la cual BP ocupaba entonces el décimo puesto. A finales de junio, este resultado habría sido dividido por dos, y la Agencia internacional de calificación de riesgo Fitch Ratings degradó al gigante energético, anticipando de esta manera la acumulación inminente de los costos.
Por otro lado, la incapacidad de BP para sostener un discurso de autoridad sobre la gestión de la crisis suscita el desarrollo de controversias socio-técnicas que se caracterizan por una incertitud bastante fuerte. Citemos el alce en las estimaciones del volumen de la fuga, inicialmente evaluado en 1000 barriles diarios, para llegar hoy hasta la cantidad de 60 000 barriles diarios. Además de esta consideración, la aptitud de la compañía petrolera se ve desprestigiado tanto por sus competidores como por el gobierno norteamericano. Estos últimos interventores están implicados en varios niveles de la gestión del siniestro y se ven afectados por las consecuencias de los fracasos sucesivos. En lo que a esto respecta, los valores bursátiles de Exxon Mobil y Total cayeron de un 15% a causa del desprestigio de BP. De ahí las tácticas de estigmatización y diferenciación que insisten en las fallas de una compañía presentada como aventurera y negligente frente a los riesgos. Mencionemos en este sentido la audición del 15 de junio, frente al Congreso norteamericano, de los responsables de ConocoPhillips y Royal Dutch Shell, que describieron el asunto como un incidente aislado, únicamente imputable a los errores de BP. En cuanto a las autoridades norteamericanas, éstas adoptaron una posición de emprendedor de moral, ya que la marea negra podía convertirse en un test político, cinco años después del paso de Katrina.
Finalmente, la administración de la catástrofe parece poner en juego la supervivencia misma de la compañía. Recordemos que el brutal hundimiento de su valor bursátil expone a BP a la amenaza de una OPA (Oferta Pública de Adquisición) desfavorable, incluso a una quiebra. El grupo puede ciertamente apoyarse en sus recursos consolidados del 2009 con 17 mil millones de dólares de beneficio neto. Pero también, se ve obligado a llevar a cabo estrategias de extraversión, al solicitar los consejos financieros de Goldman Sachs, así como fondos soberanos qataríes o libios en vista de una asociación estratégica. A pesar de todo, el impacto de su posición desviada permanece controlado en la medida que las otras supermajors están de acuerdo en evitar una OPA, considerada por el CEO de Total como una operación carente de ética. Esta posición ambivalente podría explicarse por el miedo a trastornar un orden económico que aún es inestable. Parece más aún hacer referencia a una reacción común contra todo intento externo de regulación, comenzando por el moratorio del gobierno de Obama sobre la perforación offshore. Esto plantea de nuevo la cuestión de las reglas – pragmáticas o normativas -susceptibles de definir y sancionar la desviación de los actores privados a nivel mundial.
Becker Howard, Outsiders. Études de sociologie de la déviance, [1963], trad., Paris, Métailié, 1985.
Crooks Ed, « BP – Anatomy of a Disaster – Part 1; Cover Story », The Financial Times, 3 juillet 2010.
Dobry Michel, Sociologie des crises politiques. La dynamique des mobilisations multisectorielles, 3e éd., Paris, Presses de la FNSP, 2009.
Mercer Jonathan, Reputation in International Politics, Ithaca, Cornell University Press, 1996.
